Jak sabotovat korporát

Za druhé světové války vytvořila americká tajná služba OSS návod pro sabotéry, který měl být šířen v oblastech okupovaných nacistickým Německem. Později byl odtajněn a nyní si jej může kdokoli vyhledat pod názvem Simple Sabotage Field Manual. Jeho text je dostupný třeba zde.

Radí se v něm, jak poškozovat stroje, narušovat komunikaci a jinak způsobovat problémy a nedělat to přitom moc nápadně.

Také je tam zajímavá kapitola o kancelářské sabotáži. Pár věcí mi tam bylo až nepříjemně povědomých. Píše se tam například toto:

• Trvejte na tom, aby šlo všechno přes správné kanály.

• Mějte "proslovy". Mluvte často a co nejdéle.

• Kdykoli je to možné, předejte každou záležitost výborům nebo komisím k "dalšímu prostudování a zvážení". Snažte se, aby tyto komise byly co největší.

• Často vznášejte irelevantní poznámky.

• Vracejte se k již rozhodnutým věcem.

• Požadujte další studie a analýzy.

• Zabývejte se nepodstatnými detaily.

• Špatně chápejte instrukce nebo je vykládejte doslova.

Chvílemi jsem měl pocit, že čtu zápis z poslední porady. Myslím, že v každém korporátu může člověk někdy získat dojem, že se tím manuálem mnozí kolegové řídí. Nejhorší na tom je, že to nejsou žádné výbušniny nastražené v šuplících, zakládání požárů, dokonce ani papír zaseknutý v kopírce. Některé ty rady vlastně zní docela rozumně.

V době, kdy návod vznikl, byste sabotéra vyřešili jednoduše tak, že byste jej nahlásili Gestapu. Jenže tohle už nefunguje. Dokonce i v korporátech s německými vlastníky dá Gestapo vytýkací dopis spíše vám za to, že děláte vlny.

Ten záškodník to nejspíš ani nedělá schválně. Většina lidí nechce firmu poškodit. Jen reaguje na prostředí, ve kterém je pro ně bezpečnější nic nepokazit než něco zlepšit.

Sem se hodí aforismus zvaný Hanlonova břitva: Nehledejte zlý úmysl tam, kde je dostatečným vysvětlením hloupost.

Ale proč se chovají přesně tak, jak by se chovali, kdyby se snažili firmu poškodit?

Protože když se bude o něčem diskutovat na meetingu, nemusí nikdo rozhodovat. A když rozhoduje komise, nenese nikdo zodpovědnost. Málokdy je správné rozhodnutí oceněno tolik, jako je potrestáno špatné. Výsledkem je, že úspěšný meeting je takový, na konci kterého si nikdo nepamatuje, proč byl svolán.

Úspěšný projekt je hrozba. Když se projekt uzavře, není potřeba krizový management, steering committee, status meetingy, eskalace, koordinace, rozpočty… a možná ani tolik lidí, kteří to všechno řídí.

Pozor na KPIs založená na aktivitě, protože pak je výhodnější problém spravovat než jej odstranit. Proto je potřeba udržovat systém trochu rozbitý, aby bylo stále co opravovat.

Obvykle nikdo nic nenamítá, když se někde přidá jedna úroveň schvalování, jedna kontrola, jeden dashboard, stačí říct, že to sníží riziko. Ale zkuste navrhnout nějaké zjednodušení. Bez podrobných plánů, vysvětlování a kompromisů to neprojde, a často ani s nimi. Manažeři jsou placeni za složitost.

Autoři manuálu nepotřebovali vymýšlet žádné geniální triky. Jen si všimli, že když člověk dostane správné pobídky, začne organizaci brzdit úplně přirozeně.

Dá se s tím vůbec něco dělat? Zdá se to samozřejmé.

Odměňovat dokončenou práci, ne jakoukoli činnost. Občas někoho ocenit za to, že na sebe vzal rozhodnutí, i když nebylo dokonalé. Zajistit, že bude jednodušší jeden krok zrušit, než přidat další složitost. A tak dále a podobně.

Je jasné, že to není nic snadného. A snaha o zlepšení se může úplně obrátit, takže se třeba vytvoří nový tým, který bude mít za úkol hledat zbytečné složitosti.

Hlavně nepanikařme, víme přece, co se tu děje. To, že sabotážní manuál funguje ještě po osmdesáti letech, ukazuje, že dobře vystihl lidskou náturu. Vlastně lidem jen říká, aby byli opatrní (a trochu otravní). Takže dokud se budou korporáty bát rizika, musí také alespoň trochu podporovat "záškodnictví".